“Budgeten – ett sänke för verksamhets­utveckling” | Offentliga affärer
ÖVRIGT-Toppbanner1260x250
ÖVRIGT-Mobil-Toppbanner-320×320

SENASTE JOBB

• No Posts Found

“Budgeten – ett sänke för verksamhets­utveckling”

Problemet med budget som underlag för verksamhetsutveckling är att man försöker åstadkomma allt i en enda process, skriver Malin Wennebro och Knut Fahlén, certifierade managementkonsulter på Ekan.

I modern management pratar vi om att organisationerna ska vara lärande, processerna ska vara ”lean”, och individerna flexibla och kreativa. Listan kan göras lång och allt som oftast ändras begreppen, men innehållet och innebörden i det mesta syftar till ökad lönsamhet, tillväxt och konkurrenskraft.

Motiven till utveckling är de flesta eniga kring. Det handlar om en allt snabbare förändringstakt, ökad global konkurrens, mer komplexa organisationer, teknisk utveckling och så vidare.

Men trots den snabba utvecklingen inom de flesta områden står en teknologi still och utgör ett kraftigt hinder för innovation och utveckling. Denna teknologi kallar vi budget och den har nära 100 år på nacken. Budgetens syften och definitionerna av en budget kan variera, men många använder den på liknande sätt nu som då.

Problemet med budgeten är inte vad ledningen försöker åstadkomma, utan att man försöker åstadkomma allt i en enda process. Låt oss titta på delarna var för sig.

Budgeten som prognos
Att planera och förutspå framtiden uppges som ett av budgetens viktigaste syften. Att göra det i en värld som är osäker och föränderlig är inte det lättaste. Det här var något som Jan Wallander uppmärksammade när han började på Handelsbanken redan på 70-talet. Wallander hade själv sett hur farlig en budget kan vara då den gör att ett företag litar mer på budgeten än på verkligheten.

Som vid all navigering är det verkligheten som gäller om verkligheten avviker från kartan. Med allt det vi vet om verkligheten som den ser ut just nu, varför ska vi fortsätta styra efter hur vi trodde det skulle bli ett kalenderår tillbaka i tiden? Utvecklingen av system och tillgången till data i realtid medger också ökad möjlighet till uppföljning och kontroll.

Men om uppföljning görs med syfte att hitta ”avvikelser mot budget” så ligger vi kvar i den backspegelstyrning som Kaplan och Norton larmade om redan för 25 år sedan. Om prognosen ska fungera som en prognos så måste den få vara just det, och inte ett facit som vi utvärderar verkligheten mot.

Budgeten och resursallokering
Resursfördelning är ofta nära förknippat med ordet budget. Jeremy Hope, en av grundarna av BBRT (Beyond Budgeting Round Table), menade att ett av grundproblemen är att budgeten som resursfördelningsprocess är i otakt med rytmen i verksamheten.

Genom budgeten upprättas årligen fasta kontrakt mellan chefer i en linjeorganisation som medför inlåsningseffekter som försvårar vid nödvändiga omprioriteringar. Istället hänvisas ledningen till den så kallade osthyvelsprincipen som innebär att alla får skära lika stor del av kostnaderna för att det blir mest rättvist så, eller då det är enklast att genomföra utifrån vad som förhandlats fram tidigare.

Budgeten utgör då ett stort hinder för att införa strategiska förändringar och begränsar därmed värdeskapandet i organisationer.

Budgeten som målstyrningsverktyg
Genom att fördela resurser sätts i praktiken också ekonomiska målsättningar för verksamheten. Dessa målsättningar fungerar säkerligen effektivt som ett kostnadstak, men till vilket pris? Många organisationer vittnar om att budgeten i lika hög grad fungerar som ett golv för kostnader.  

I värsta fall kan medarbetarna känna sig undervärderade och hämmade, vilket gör att de presterar långt under sin förmåga, eller rent av slösar mer med resurser för att försäkra sig om att få samma resurser eller mer nästa budgetår.

Än mer problematiskt blir det om vi lägger till det faktum att budgeten baseras på antaganden som blivit inaktuella eller förändrats i relation till hur det var under själva budgetarbetet. Låsta budgetmål riskerar därmed att leda verksamheten fel.

När budgeten blir ett mål som riktar in sig på chefers ansvar, kommer den som har ansvaret för budgeten också följa upp mot budget och rapporterar avvikelser som inte nödvändigtvis har någon verklig strategisk betydelse.

Vad är alternativet?
Genom att låta budgeten leva kvar som styrmedel cementeras ett föråldrat sätt att leda och styra människor i en organisation, vilket modern management försöker komma bort ifrån genom tillit och transparens såväl horisontellt som vertikalt i organisationen.

Budgeten förstärker ”spelet” om resurserna och det är inte bara ekonomer, utan även verksamheten, som får lägga allt mer tid på detta icke-värdeskapande spel. Det betyder inte att vi ska sluta att göra det som vi med budgeten försöker åstadkomma, men när vi försöker göra allt i en enda process försämras kvaliteten i respektive del.

Vad vi vill uppnå är istället:
1. Prognoser som får vara just prognoser.
2. En mer dynamisk resursfördelning baserat på vad vi vet om verkligheten idag och inte vad vi trodde oss veta igår, och
3. Mål som motiverar medarbetarna till bästa möjliga prestation.

För att hitta nya former för ledning och styrning måste vi våga ifrågasätta hur vi gör idag. Bland våra skattefinansierade verksamheter blir svaret alltför ofta att kommunallagen kräver en budget. Men vad innebär det egentligen att upprätta en budget för nästa kalenderår? Givetvis har vi att hantera begränsade resurser totalt sett men kommunallagen säger även att vi ska åstadkomma en kostnadseffektiv och ändamålsenlig verksamhet.  Frågan är om det traditionella budgetförfarandet är det bästa verktyget. Vi tror inte det – vad tror du?

Knut Fahlén
Malin Wennebro

SÄG DIN ÅSIKT. SKRIV EN KOMMENTAR!

MER Debatt

Kommentera

Your email address will not be published. Required fields are marked *